Лідерство і менеджмент виконують ключові, але різні функції в організаціях. Менеджмент зазвичай підтримує стабільність в фірмі, тоді як лідерство сприяє змінам. Лідерство стимулює зміни в організації, зосереджуючись на натхненні людей. Менеджмент фокусується на моніторингу показників їх роботи. Щоб процвітати, компаніям потрібні і лідери, і менеджери. Хоча більшість менеджерів повинні бути лідерами, не всі лідери обов'язково повинні бути менеджерами. 

У бізнесі повинні одночасно виконуватися функції підприємця-лідера, менеджера-організатора та спеціаліста-трудівника. Закономірно, що дії, необхідні для їх якісного виконання, вступають в об'єктивні суперечності. Сама природа поєднання цих функцій обумовлює виникнення дискусій, часом досить гострих, між конкретними людьми, хоча вони і вирішують спільні завдання і тісно пов'язані між собою. 

Лідерство і менеджмент виконують ключові, але різні функції в організаціях. Менеджмент зазвичай підтримує стабільність в фірмі, тоді як лідерство сприяє змінам. Лідер визначає бачення і стратегію організації, намічаючи дії, що забезпечують досягнення поставлених цілей. Менеджер відповідає за втілення в життя стратегії, яка приведе компанію до цих цілей, т. Е. Забезпечує «гладке» функціонування організації. Лідерство стимулює зміни в організації, зосереджуючись на натхненні людей, менеджмент фокусується на моніторингу показників їх роботи. Менеджери, роблячи вплив на інших людей, більшою мірою покладаються на свій формальний авторитет в організації. 

Лідерство і менеджмент можна сприймати як два окремих «кола», які перетинаються між собою, однак людей, що потрапляють в області такого перетину, т. Е. Є одночасно лідерами і менеджерами, досить небагато. Щоб процвітати, компаніям потрібні і лідери, і менеджери. Хоча більшість менеджерів повинні бути лідерами, не всі лідери обов'язково повинні бути менеджерами. 

Лідерство на увазі, по-перше, вплив на діяльність інших людей, що, в свою чергу, позначається на показниках вашої роботи, по-друге, створення «силових полів», магнітів, що притягують по-справжньому відданих справі талановитих людей, а не просто співробітників , шукають нове місце роботи. 

На відміну від менеджменту, примус не є елементом лідерства. Ваші підлеглі сприймають ваш вплив завдяки повазі, яку вони до вас відчувають, і формальна влада, обумовлена ​​займаним вами становищем, не є запорукою лідерства у всіх випадках. 

Принципи вирішення протиріч 

Одна з головних проблем - дозріла чи конкретна компанія, власники і топ-менеджери до зміни методології: нерідко від сучасних керівників вимагається кардинальна зміна характеру роботи - від розробників стратегій та «командирів», контролюючих їх виконання, до лідерів і «тренерам», що дає загальні установки. 

Таким чином, необхідно, усвідомлюючи власні цілі, навчитися не просто розуміти, а й враховувати цілі інших, реально допомагаючи в їх досягненні. Тільки в цьому випадку можна створити ситуацію, коли мета одну людину (наприклад, стати власником процвітаючого бізнесу, який можна залишити своїм дітям) не антагоністичні цілі іншого (бути добре заробляють топ-менеджером саме зараз, щоб купити інший бізнес своїм дітям). 

Іноді лідери та менеджери усвідомлюють наявність проблеми, але не тільки не знають, як її вирішити, але навіть не здатні сформулювати її. Напевно, у них виникає бажання по-іншому вибудувати всю систему роботи, та й саму стратегію компанії. В деяких випадках адекватний аналіз проблеми вельми не простий. Труднощі подібного обговорення по-людськи зрозуміла. Мало хто здатний зізнатися в тому, що проблема пов'язана з ним самим, і власники в цьому відношенні не виключення. 

Найчастіше власник вважає, що головне його завдання - навчити менеджерів працювати, і зазвичай виявляється правий. Однак іноді проблема полягає в тому, що цілі людей в організації занадто серйозно розходяться. Одна людина - власник - вже просто не в змозі «тягти» всі стратегічні параметри управління компанією на своїх плечах. Бракує фізичних, моральних та інтелектуальних ресурсів, і машина починає давати збої. При цьому власник, з одного боку, оточує себе «сіро-слухняними» менеджерами, з іншого - нарікає, що не може навчити їх працювати так само творчо, як він сам. А справа вся в тому, що компанія «переросла» свій пристрій. 

Але це не означає, що потрібно щось змінювати. Цілком нормально, якщо власник розуміє ситуацію і вона його влаштовує. Він згоден зупинитися в зростанні компанії, але зберігати повний контроль над усіма стратегічними параметрами. Інша справа, що він навіть самому собі не хоче зізнатися - головна проблема в ньому самому. 

Існує ще цілий ряд проблем, пов'язаних зі стиранням функціональних граней між лідерами і менеджерами. Підвищуючи свій професійний рівень, вони набувають власне бачення бізнесу. Найчастіше власник стикається саме з цим, особливо якщо за характером він харизматичний лідер або диктатор і просто нав'язує всім іншим свою позицію. Але в такому випадку «всі інші» стають тільки виконавцями і «строєм йдуть» услід за ним, як за командиром. 

Будь сильний лідер завжди стоїть перед дилемою: або переводити всіх на рівень виконавців, або знайти способи взаємодії з ними. В іншому випадку делегувати їм можна тільки другорядні питання, а проблеми стратегічного характеру доведеться тягнути на собі. Є, звичайно, варіанти сімейного бізнесу. Саме тому тримаються за сімейний принцип дуже багато організацій та холдинги. 

дослідження лідерства 

Існує безліч теоретичних концепцій лідерства. Менеджеру-практику як і раніше не просто зорієнтуватися навіть в основних напрямках досліджень цієї багатосторонньої проблеми. Розглянемо ряд різних методологічних підходів і характеристик лідерства. 

1. Теорія рис характеру великих людей. У ранніх дослідженнях лідерства, що проводилися в 1930-х рр., Передбачалося, що існує список «чарівних» рис характеру, якими володіють великі лідери. Причому він відносно стабільний в часі і має критичне значення при визначенні потенціалу лідерства. Якщо індивідуум володів цими рисами, він, ймовірно, домагався успіху на управлінських посадах. У міру проведення додаткових досліджень цей список поступово розширювався. 

Однак проблема в тому, що насправді такого «списку», який би дозволяв виявити сильну позитивну кореляцію між успіхом у лідерстві в усіх ситуаціях і по всім лідерам, не існувало. Лідери минулого і сьогодення не обов'язково мають схожі риси характеру - досить згадати двох «лідерів» - Жанну д'Арк і Адольфа Гітлера. 

Зрештою дослідники припустили, що, крім усього іншого, необхідно звернути увагу на фактичну діяльність, якою займаються лідери. Саме це дозволить більш чітко визначити різницю між успішним і неуспішним лідером, і лише потім можна спробувати повернутися до питання про риси характеру, що дозволяють бути лідером в тих чи інших ситуаціях. 

2. Теорії поведінки. В 1940-х гг. дослідники почали вивчати поведінку лідерів в надії виявити загальні аспекти, що дозволяють передбачати успіх в лідерстві, а також стиль лідерства, що забезпечує найкращі показники діяльності. Передумова полягала в тому, що поведінка успішних лідерів має відрізнятися від поведінки неуспішних і що воно незмінно в будь-яких ситуаціях. 

В дослідженні, проведеному вченими Університету штату Мічиган, розглядалися два типи поведінки лідерів: концентрується на співробітниках і концентрується на завданнях. Було доведено, що поведінка першого типу забезпечувало більш ефективні показники діяльності в групі. 

Р. Блейк і Дж. Мутон в 1970-х рр. встановили, що кращі лідери приділяють увагу і завданням, і співробітникам. Вони використовували поняття «турбота про виробництво» (орієнтація на завдання) і «турбота про людей» (орієнтація на людські відносини). Оцінюючи особистостей за шкалою від 1 до 9, вони припустили, що лідер, який одержує «9» як за турботу про людей, так і про виробництво, затребуваний у багатьох ситуаціях. 

3. Теорії надзвичайних ситуацій. Лідерство - складний процес, на який може впливати цілий ряд факторів. Послідовники даної теорії вважають, що найбільш ефективне лідерство визначається ситуацією. Тому вам потрібно володіти «сумішшю» стилів, щоб варіювати її «склад» залежно від умов. Ваша ефективність як лідера залежить від вашої здатності зіставляти вимоги ситуації зі стилем, який ви використовуєте в даний час. 

В середині 1960-х гг. Ф. Фідлер розвинув одну з ранніх теорій надзвичайних ситуацій, пояснивши, що лідер може бути ефективний в одній ситуації і неефективний в інший. Вчений припускає, що стиль лідерства мотивується або взаємовідносинами, або завданнями. Оскільки лідерство є невід'ємною частиною вашої особистості, на думку Фідлера, при відсутності збігу між ситуацією і вашим стилем ви повинні змінити ситуацію. 

Наприкінці 1980-х гг. П. Херсі і К. Бланшар висунули теорію лідерства, засновану на непередбачених ситуаціях, підтвердивши ідею про те, що не існує оптимального стилю лідерства «на всі випадки життя». Їхнє дослідження фокусувалася на рівні готовності послідовників, визначеному як наявність здатності і бажання. Послідовники, які відрізняються високим рівнем готовності, мають здатність і бажанням виконувати свою роботу. Коли лідер діагностує рівень готовності своїх послідовників, він повинен вибрати стиль лідерства, що підкреслює поведінку на основі яких взаємовідносин, або задач. Таким чином, можна виділити чотири стилі лідерства: 
• пояснення - використовується для нових співробітників, які не знають, як виконувати завдання, і демонструють • найнижчий рівень готовності; 
• продаж - цей підхід найбільш ефективний, коли послідовники готові вчитися, але ще не повністю оволоділи роботою і відрізняються низьким рівнем готовності; 
• участь - у міру підвищення зрілості співробітники проявляють більшу причетність до того, що роблять, перебуваючи на середньому рівні готовності; 
• делегування - застосовується для дуже здібних співробітників, які знаходяться на піку готовності. 

4. Теорії трансакційного лідерства. Відповідно до цих теорій, менеджмент являє собою трансакційні лідерство, оскільки фокусується на стабільності і «гладкому» функціонуванні організації. Воно відображає повсякденне спілкування між лідером і підлеглими: винагорода співробітників, моніторинг показників їх діяльності, уникнути прийняття рішень. Необхідно відзначити, що організаціям потрібно щось більше, ніж просто трансакційних лідерство: найкращим варіантом є поєднання трансакционного і трансформаційного лідерства. 

5. Теорії трансформаційного лідерства. Деякі дослідники вважають, що сьогодні трансформаційне лідерство має визначальне значення, оскільки базується на трансформації як індивідуумів, так і організацій. Такий лідер, дійсно, надихає співробітників, покладаючись в основному на свою владу. Він концентрується на аспектах змін лідерства, ініціюючи зміни у всій організації і надихаючи підлеглих. 

Щоб стати трансформаційним лідером: 
• створіть бачення і донесіть його до співробітників; 
• святкуйте міні-успіхи; 
• зміцнюйте основоположні цінності; 
• будьте прикладом для підлеглих. 

6. Харизматичне лідерство. Харизматичний лідер надихає підлеглих на прийняття додаткових зусиль. Володіючи харизмою, ви з більшою ймовірністю станете ефективним лідером. Риси харизматичного лідера: 
• бачення майбутнього і чітке уявлення про дії, необхідних для його досягнення; 
• хороший приклад для мотивації успіху інших; 
• підтримка зусиль співробітників; 
• здатність до нестандартного мислення; 
• любов до змін; 
• усвідомлення кордонів своїх знань і навичок. 

*** 

Багато проблем і протиріччя, що виникають в процесі реалізації ефективного лідерства та конструктивного менеджменту, з одного боку, мають об'єктивний характер. З іншого боку, сам процес ефективно-конструктивного керівництва (наприклад, як шахи) є унікальним сплавом науки, мистецтва та спорту. Ця суперечливість відбивається і в теоретичних дослідженнях даного питання. Але в будь-якому випадку для стабільного успішного розвитку бізнесу вельми корисно періодично замислюватися про дані проблеми і способи їх вирішення.